|
将销量转变为利润：爱乐体育的信息化制胜之道
近十年，是国内体育用品市场异军突起的十年，不仅涌现出了像李宁、安踏、361度、爱乐、匹克等深受国内用户欢迎的品牌，更有一些品牌追随着姚明征战NBA赛场，走上了国际化的道路。虽然电视上狂轰滥炸式的广告宣传让消费者记住了一个个运动品牌，但一个品牌的建立，仅仅依靠广告宣传是远远不够的，背后的现金流、产品流、信息流管理，背后的生意管控模式都会对品牌的建立起到重要的作用。
“人人谈营销，家家玩品牌”，这是对目前体育用品行业竞争状况的形象概括，在通过广告宣传确立起品牌知名度之后，如何在激烈的竞争中将知名度转变成销量，将销量转变为利润，这是市场营销背后更深一层，也是更具有决定意义的竞争。
体育用品企业的成本危机
曾经有一个体育用品品牌的经营者给出了几组经营数据，非常直观地说明了目前体育用品企业在表面风光的背后所暗藏的管理困局：广告投资中有50%左右是无效的——占收入5%以上；产品开发费用中有70%左右是无效的——占收入2%以上；零售促销大战中的打折或赠品——占收入10%以上；产品库存积压（三级库存）削价损失——占收入10%以上；内部管理失败成本（供产销环节）——占收入的10%以上；市场开拓费用及网点建设费用（贴补）——占收入的5%以上。以上所有费用共计占到了销售收入的40%以上！在如此高比例的成本下，在销售额增长幅度一定的情况下，基于销售利润最大化为目的资金管理和成本控制，就成为决定企业利润水平的重要因素，也是企业的核心竞争力之所在。
要实现以上的管控目标，企业主必须领会“管理=哲学+数学”的管理思想。所谓“哲学”论点，就是说管理行为总离不开研究、掌握和充分利用一切社会关系资源，归根到底解决的还是人与人之间的关系问题。“目标决定思路，思路决定出路”，营销组织体系的建设和渠道合作模式的建立这都属于哲学前提；所谓“数学”论点，就是说管理离不开数据，用定量来说明总比定性分析更有说服力，产品的利润贡献、客户的业绩贡献、品牌的价值贡献等都是可以通过数据化的分析模型来得到衡量和证明。从2002年开始，伏羲公司在这一管理思想的帮助和指导下，对著名运动品牌爱乐的企业运营模式进行了全面的信息化改造，从而使爱乐走出了高投入低产出的困局，迅速实现了品牌竞争力的提升，确立了国内一流品牌的地位。
爱乐曾经并不“乐”
爱乐公司是国内较早也是较为专业体育用品提供商，主营“爱乐”品牌运动休闲系列产品。目前已形成以专业跑鞋、篮球鞋、足球鞋、网球鞋、休闲鞋等系列运动鞋和运动系列服装为主，以运动包、帽、袜、眼镜、护具、球类等多系列为辅的完整体育用品产业链。
爱乐公司在国内拥有庞大的营销网络，以完善的特许经营专卖模式直接将产品输送到全国的32家分公司、办事处的2000余个专卖店、专柜。在2002年进行信息化改造之前，由于营销机构庞大、人员众多、管理不规范等原因，使公司的经营一度处于被动局面，具体表现在以下方面：
首先是现金流、产品流、信息流严重不对称。由于分支机构、专营店面遍布全国，以前的手工作业时代的资金回流速度慢，影响公司的现金流状况，以及产品配货不及时，消费者信息反馈迟缓等，制约了企业的发展。
其次，总部、分销商、零售商交易不规范。由于机构比较分散，管理不统一，导致总部与分销商、零售商之间经常出现不同的交易方式，分销商的进货、出货价格不统一，串货的情况时有发生。
再者，订单量、应存量、实存量反映不及时，由于手工统计速度慢，订单量、库存量的信息不能及时共享，无法根据订单数量来安排应存量和实存量，造成库存成本居高不下，也无法全面对销售额、欠款额、库存额进行全面的分析，影响决策速度和准确性。
被逼出来的信息化
为加强“分销管理”和“生意管控”，彻底改变这种被动的局面，爱乐决定进行大刀阔斧的内部整改。经过对公司存在的问题进行深入的分析后，他们认为企业管理问题的症结在于管理手段太过于落后。在严峻的现实面前，他们开始意识到在这个网络化、数字化、信息化的时代，必须紧跟时代步伐，进行一场从头到脚的信息化革命，否则就会有被淘汰的危险。
由于缺乏信息化建设的经验，他们一开始也像大多数开始进行信息化的企业一样，寻求管理软件供应商的协助来实现流程结构科学化以及工具应用常态化。然而，毕竟整个工作过程并不是想象中的那么简单，最重要的一点是目前在业界推广应用的各种ERP、CRM以及行业版的进销存管理软件均无法全方位解决鞋业界最具特性的“包装配码结构”问题。许多软件厂商一开始接触时也信誓旦旦，号称可以解决所有的问题，但只要将配码组功能一试，马上就“打道回府”了。
“包装配码结构”是鞋业信息化的关键环节，在行业内除了个别企业采用单码包装外，绝大多数企业都是采用配码组包装，这毕竟是市场需求的选择，分销管理习惯思维的选择。如果这个问题不能解决，企业的各个环节就无法串联起来，整个企业的信息化也就无从谈起。
正当迷茫之际，他们通过其他厂商的信息化实践中得知伏羲公司拥有包装配码的一整套解决方案，目前是该领域里最专业的厂商。他们在朋友的推荐下找到了伏羲公司，经过接触后，伏羲公司在鞋业管理方面的专业程度和丰富经验让爱乐人终于看到了希望。双方很快便探讨出了一套切实可行的整体解决方案。最后，伏羲公司用了不到三个月的时间就帮助爱乐完成了信息化改造，从而使爱乐打破了管理瓶颈，走上了快速发展的快车道。
选择伏羲，效果卓著
从2002年开始上线，爱乐公司在应用伏羲软件的过程中经历了3.3、3.6和3.8三次版本升级，据爱乐信息化方面的负责人介绍，至今的应用效果非常理想，目前已在全部32家分公司和大部分专卖店、专柜安装并稳定运行。分公司通过采用CISCO搭建的硬件VPN网络与总公司实时联网，专卖店、专柜与所属分公司进行数据通讯，实现了营销网络的信息整合和企业生产、销售、库存的平台化管理，大大降低了库存量，减少了采购成本和发货费用，应收帐款回收天数缩短了8~15%，库存精确度水平提高至95~98%，订单准时发货率增加了25%，公司的经营管理有了质的飞跃。
对此，爱乐公司的信息化负责人评价说：“我们采用伏羲软件是经过层层筛选后确定的，目前全国所有分公司和大部分专卖店都已应用伏羲软件，我们每天都利用这套系统采集和统计数据，并进行销售预测和库存分析，给我们带来了很大的帮助。”
目前爱乐公司不仅能够随时掌控分销渠道库存数量的变化，有效控制分销渠道库存，而且能够控制分销渠道商品资金占用，减少应收账款。另外，通过控制连锁终端的销售行为，做到了连锁经营的四统一，以及市场信息收集及时准确，并能控制客户信用，及时监控经销商的经营状况和及时分析的销售人员业绩状况，从而较好地控制了经营风险。
经过内部整改之后，爱乐的品牌含金量产生了质的提升，2006年与松下、丰田、三星、海尔、金利来等著名品牌一起荣登“亚洲品牌500强”，成为中国地区唯一一家入选此榜单的服饰类体育用品企业。
可以说，正是拥有了一个健康的组织体系，一帮忠诚的业务骨干和客户，一个理想的分销管理工具，才让爱乐将良好的愿望变成了美丽的现实。
更多体育用品客户... |
